Systém Kanban: definice a vysvětlení principu

Systém Kanban je strategie optimalizace procesů. Kanban lze využít k optimalizaci výrobních nákladů a snížení velikosti výrobního místa.

Definice systému Kanban

Metodu Kanban lze v zásadě použít ve všech oblastech, kde se pracovní kroky pravidelně opakují. Pro metodu Kanban je důležitý přehled. K tomu slouží vizualizace pracovních kroků a jejich rozdělení do kategorií: „nevyřízené úkoly“, „rozpracované úkoly“ a „dokončené úkoly“. Definovaným cílem je dostat všechny úkoly do kategorie „dokončené úkoly“.

• Aby nedošlo k přetížení kategorií „nevyřízené úkoly“ a „rozpracované úkoly“, můžete přidávat nové úkoly pouze tehdy, pokud byl alespoň jeden z nich dokončen. Kategorie nesmí být přetížené, ale mohou mít pouze maximální počet úkolů.
• Vizualizace a kategorizace mohou usnadnit rozdělení úkolů a odpovědností. Kromě toho lze sledovat dokončení a procesy v jiných oblastech úkolů. To znamená, že lze rychleji rozpoznat a vyřešit zpoždění nebo úzká místa.
• Úkoly jsou rozdělovány s jasnými pravidly a pokyny. Termíny jsou jasně formulované a pro všechny viditelné.
• Kaizen je pro systém Kanban rovněž zásadní. Popisuje neustálé zlepšování a optimalizaci systému. Proces je tedy založen na neustálé kontrole, a tedy zlepšování zevnitř.
• Omezením systému a snahou o rovnováhu mezi jednotlivými kategoriemi se rychle odstraňují volná místa a včas se rozpozná nadprodukce.

Původ systému Kanban

Systém Kanban pochází původně z Japonska. Zde byl poprvé použit v automobilovém průmyslu.

• Po druhé světové válce se Japonsko ocitlo ve vážné hospodářské krizi. Zároveň se silnějším odborům podařilo vybojovat velké množství pracovních práv a projevit je v zákoně. Propouštění ze strany zaměstnavatelů bylo obtížně
• vymahatelné. Jasné a rozumné rozdělení práce bylo proto pro ekonomickou efektivitu nezbytné.
• Výrobní ředitel Ono Taiichi nastoupil do Toyoty na počátku 50. let. Byl konfrontován s velkým počtem více či méně kvalifikovaných pracovníků, které nebylo možné propustit prostřednictvím odborového vyjednávání.
• Vizualizací a omezením úkolů Ono Taiichi snížil zadržované zásoby a neproduktivitu jednotlivých oddělení. K vizualizaci příslušných úkolů používal karty (japonsky Kanban).
• Tento systém se rychle prosadil v celé skupině Toyota a byl přenesen i do dalších společností.